眼下，醫(yī)藥行業(yè)充滿著變數(shù)、未知數(shù)。近日召開的以品種包銷為主要交易模式的“渠道大包會(huì)”，對(duì)中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的生存命題進(jìn)行了探討，如何細(xì)分市場(chǎng)，深耕專業(yè)市場(chǎng)，創(chuàng)新交易模式，挖掘增值利潤(rùn)，這些都是企業(yè)無(wú)法回避的。 

　　醫(yī)藥商業(yè)已步入微利時(shí)代，原有商業(yè)格局正在改變，這種微妙的不確定性，使得中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在企業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)策略、管理模式與生產(chǎn)企業(yè)、銷售客戶之間的關(guān)系等方面都將發(fā)生深刻的變化。

 

　　■悲觀、樂觀和旁觀 1

　　行業(yè)人士對(duì)醫(yī)藥商業(yè)的未來(lái)走勢(shì)有著基本的共識(shí)：一方面，管理落后、人員素質(zhì)低、規(guī)模小的企業(yè)將被淘汰，大型商業(yè)企業(yè)將會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)份額的再分配，市場(chǎng)趨于集中，少數(shù)大商業(yè)占有絕對(duì)的市場(chǎng)份額；另一方面，現(xiàn)有的幾種商業(yè)模式不會(huì)有實(shí)質(zhì)性改變，但公司數(shù)量將會(huì)大幅度減少，行業(yè)整體素質(zhì)將得到提高，符合市場(chǎng)需求的商業(yè)公司將脫穎而出。

　　一位行業(yè)人士描述說(shuō)，現(xiàn)在企業(yè)心態(tài)有三種：悲觀者覺得沒有辦法做了，找不到方向，危機(jī)重重，甚至瀕臨出局；樂觀者認(rèn)為會(huì)有企業(yè)退出市場(chǎng)，可以選擇在此時(shí)擴(kuò)張，靜觀其變或者主動(dòng)出擊；旁觀者則是堅(jiān)持、忍耐，以不變應(yīng)萬(wàn)變。

　　河北邢臺(tái)市萬(wàn)邦醫(yī)藥有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)郭明格屬于樂觀派。萬(wàn)邦醫(yī)藥是一家新興的民營(yíng)商業(yè)公司，立足于競(jìng)爭(zhēng)激烈的河北市場(chǎng)，2005年銷售額突破10億元，成為華北地區(qū)最大的醫(yī)藥物流公司之一。

　　“目前政策調(diào)整和市場(chǎng)變化對(duì)萬(wàn)邦來(lái)說(shuō)更多是一個(gè)機(jī)會(huì)。”郭明格說(shuō)。在商業(yè)企業(yè)一片悲觀氛圍中，郭明格看到的卻是希望。從事快批的萬(wàn)邦醫(yī)藥一直在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村市場(chǎng)和一些藥店市場(chǎng)摸爬滾打。由于醫(yī)院銷售渠道的“高門檻”和相對(duì)壟斷性，萬(wàn)邦始終沒有介入醫(yī)院終端市場(chǎng)。

　　在國(guó)家實(shí)施“掛網(wǎng)”招標(biāo)、商業(yè)“兩票制”規(guī)定等政策，以及重拳砸向醫(yī)藥商業(yè)賄賂環(huán)境下，受沖擊最大的就是做醫(yī)院終端的商業(yè)企業(yè)。由于醫(yī)院營(yíng)銷受阻，不規(guī)范運(yùn)作的小型商業(yè)企業(yè)無(wú)力獨(dú)立運(yùn)作醫(yī)院終端，醫(yī)藥營(yíng)銷門檻將進(jìn)一步提高，角色分工也將越來(lái)越明顯。行業(yè)人士認(rèn)為，專業(yè)醫(yī)院營(yíng)銷流通商的地位將突出和穩(wěn)固，必然也會(huì)形成專一的醫(yī)院營(yíng)銷專業(yè)組織。能夠運(yùn)作醫(yī)院終端的也只會(huì)是大中型醫(yī)藥流通商。

　　“原來(lái)的醫(yī)院終端商業(yè)格局將會(huì)有所改變，一些靠商業(yè)賄賂為主的商業(yè)公司很有可能沒有后勁支撐，退出或被淘汰，這個(gè)終端會(huì)有一些缺口打開，這就給我們介入醫(yī)院終端提供了一個(gè)很好機(jī)會(huì)。”郭明格很看好未來(lái)的市場(chǎng)前景。

 

　　■找準(zhǔn)企業(yè)定位 2

　　醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)找準(zhǔn)定位是解決生存和發(fā)展的首要問題，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行準(zhǔn)確、清晰的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位。不僅僅要考慮是做商業(yè)調(diào)撥、批發(fā)、醫(yī)院純銷等哪個(gè)類型，更要找準(zhǔn)市場(chǎng)的切入點(diǎn)。應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)變局，商業(yè)公司將會(huì)重新定位、重新調(diào)整、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，以適應(yīng)和滿足今后的市場(chǎng)發(fā)展。

　　對(duì)于萬(wàn)邦的快批模式定位，郭明格有自己的見解。行業(yè)里快批的標(biāo)桿企業(yè)是九州通，“雖然和九州通快批模式類似，但定位并不相同。”郭明格說(shuō)，“九州通為客戶解決了批發(fā)的品種全、價(jià)格低、配送快、終端下沉比較深等問題。萬(wàn)邦并不求品種全，而是有選擇地做品種，選擇賺錢的品種。”

　　“工業(yè)企業(yè)這么多，市場(chǎng)這么大，大型商業(yè)公司精力有限，不可能對(duì)每個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品都重視。萬(wàn)邦有選擇地尋找合適的供應(yīng)商，并和工業(yè)有著深度合作，圍繞產(chǎn)品打通上下游環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)多方共贏。”郭明格解釋道。

　　同樣是區(qū)域商業(yè)公司的河南愛生醫(yī)藥有限公司，2006年整體銷售6.3億元，在低迷的市場(chǎng)環(huán)境中同比增長(zhǎng)了40%。“我國(guó)90%以上中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)路在何方？小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)只有做強(qiáng)做專，做出特色，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟。”愛生醫(yī)藥董事長(zhǎng)袁現(xiàn)明道出了他們特有的企業(yè)定位。“愛生成立于2000年，成立之初缺乏資金和網(wǎng)絡(luò)，面臨河南省醫(yī)藥公司等強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此必須有清晰的定位。”

　　愛生醫(yī)藥確定了“不求最大，只要最專”的戰(zhàn)略定位，主要經(jīng)營(yíng)腫瘤產(chǎn)品及生物制品。隨著腫瘤產(chǎn)品和生物制品的不斷擴(kuò)大，“腫瘤用藥、生物制品、請(qǐng)選愛生”的品牌已被廣大醫(yī)院及商業(yè)客戶接受。愛生醫(yī)藥2006年6.3億元的銷售收入中，腫瘤品種占1億元，生物制品為0.7億元，在醫(yī)院銷售中名列前茅。另外，愛生醫(yī)藥高價(jià)腫瘤用藥占領(lǐng)河南省80%以上的市場(chǎng)，生物制品白蛋白占河南省50%以上的市場(chǎng)。

　　據(jù)了解，還有一些更小的商業(yè)企業(yè)抓住了鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)的主渠道。浙江紹興縣某醫(yī)藥為533家鄉(xiāng)鎮(zhèn)做配送服務(wù)，其銷售額就達(dá)到了6000多萬(wàn)元；東陽(yáng)市某醫(yī)藥有限公司有30多個(gè)業(yè)務(wù)員，每人一部小面包車，為1000多家終端配送；寧波市某醫(yī)藥公司為520家終端配送；蘭溪市某醫(yī)藥有限公司為周邊300多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)終端配送。他們?cè)诩?xì)分市場(chǎng)中都找到了屬于自己的位置。

 

　　■困境中的策略 3

　　中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在開發(fā)終端的同時(shí)，還必須借助內(nèi)外部的積極因素，更新觀念，迅速完成經(jīng)營(yíng)方式及經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。

　　袁現(xiàn)明認(rèn)為，以后的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。那么怎樣取得產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的支持呢？愛生醫(yī)藥的做法是堅(jiān)持服務(wù)產(chǎn)生價(jià)值的觀念，對(duì)上下游客戶提供許多增值服務(wù)。據(jù)了解，愛生醫(yī)藥對(duì)上下游、商業(yè)伙伴、政府部門都有一系列服務(wù)措施，包括上游服務(wù)遠(yuǎn)程流向查詢、往來(lái)對(duì)賬、招標(biāo)信息、同類產(chǎn)品分析等。

　　圍繞市場(chǎng)變化，策略上也要有所調(diào)整。袁現(xiàn)明介紹，不少大藥企要求有相對(duì)固定供貨渠道及分銷網(wǎng)絡(luò)，所以爭(zhēng)取上游大企業(yè)支持不僅僅需要資金，更需要良好的上游資源及下游分銷網(wǎng)絡(luò)。為此，愛生醫(yī)藥將在2007年增加一些區(qū)域經(jīng)理，這些經(jīng)理將重點(diǎn)負(fù)責(zé)某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，定期收集市場(chǎng)的信息，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)。

　　郭明格的策略之一是“漲價(jià)”。他認(rèn)為，“目前，傳統(tǒng)普藥品牌企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值嚴(yán)重被低估。產(chǎn)品核算方式是以生產(chǎn)成本為主，沒有加上品牌價(jià)值。比如華北制藥，青霉素由5毛多錢降到3毛5，企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)是幾敗俱傷。每個(gè)企業(yè)都損失很大。沒有利潤(rùn)就不能加大營(yíng)銷，沒有市場(chǎng)投入,銷售收入就更少，形成惡性循環(huán)。“新農(nóng)合”帶動(dòng)的普藥市場(chǎng)潛力正在逐步釋放，消費(fèi)者對(duì)品牌企業(yè)的普藥有一定依賴性，如果適當(dāng)提價(jià)，銷售不一定會(huì)受到影響，利潤(rùn)還有可能增長(zhǎng)。”

　　“更確切地說(shuō)，不是漲價(jià)而是價(jià)值回歸，要跟隨市場(chǎng)變化，根據(jù)百姓用藥需求在價(jià)格上適當(dāng)進(jìn)行回歸，工業(yè)企業(yè)也要敢于嘗試。”郭明格補(bǔ)充道。

　　北京中研華藥科技有限公司總經(jīng)理吳新芳說(shuō)，商業(yè)操作手法應(yīng)該更向終端靠攏，省級(jí)公司向地級(jí)市場(chǎng)滲透，直營(yíng)二級(jí)市場(chǎng)，從而全面壟斷省內(nèi)市場(chǎng)，優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)諸侯割據(jù)的營(yíng)銷局面。另外，精細(xì)化市場(chǎng)操作被廣泛看好，“博大不如精深”的理念將得到實(shí)踐。

 

　　■培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 4

　　郭明格則認(rèn)為，未來(lái)的醫(yī)藥商業(yè)贏在網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)覆蓋要越來(lái)越廣，區(qū)域性中小商業(yè)不能僅局限一個(gè)市或一個(gè)省，要跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)才能增加實(shí)力和談判力。目前，萬(wàn)邦與國(guó)內(nèi)400余家制藥企業(yè)建立了密切的合作伙伴關(guān)系，所經(jīng)營(yíng)品種達(dá)到3500余個(gè)，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋華北、西北、東北、華東、華南等二十個(gè)省、市、自治區(qū)，在地區(qū)級(jí)城市基本上都建立了辦事處，正從一家區(qū)域性公司發(fā)展成為跨區(qū)域公司。

　　袁現(xiàn)明認(rèn)為，商業(yè)企業(yè)要做品牌建設(shè)才能贏得未來(lái)。雖然大部分人士都在疑惑，中小型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在賣產(chǎn)品的同時(shí)能否做品牌？

　　天津紅日藥業(yè)副總經(jīng)理趙鄭說(shuō)，中小型醫(yī)藥公司中還很少有塑造自己品牌的企業(yè)。過(guò)去一些地市級(jí)醫(yī)藥公司比較注重給上游留下好印象，體現(xiàn)在回款好、開戶快等方面，希望因此得到知名品牌企業(yè)的垂青。其實(shí)，這也是打造品牌的一個(gè)方面。當(dāng)然，樹立品牌應(yīng)該是全方位的，而非只對(duì)上游。對(duì)下游，如在醫(yī)院的醫(yī)生、老百姓中間樹起了公司品牌，就等于有了忠實(shí)客戶，有了穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率。

　　愛生醫(yī)藥公司的成長(zhǎng)完全可以證明，只要選準(zhǔn)切入點(diǎn)，中小企業(yè)的品牌是可以迅速提升的。例如通過(guò)一次又一次參與國(guó)內(nèi)突發(fā)事件的藥品供應(yīng)，愛生醫(yī)藥公司的品牌得到了升華。

　　吳新芳說(shuō)：“我們身處劇烈變革的醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境之中，唯一不變的就是變化。細(xì)節(jié)決定成敗，策略引領(lǐng)未來(lái)。策略和規(guī)劃顯得格外重要，今天的深思熟慮將決定幾年后的企業(yè)發(fā)展。” 文/本報(bào)記者 李雪墨

 

 

來(lái)源：《中國(guó)醫(yī)藥報(bào)》 作者：李雪墨