趙永久

 

    在銷售團隊的管理中，設計銷售人員的薪酬制度是一件很頭疼的事情，一直困擾著很多管理者。針對銷售人員到底應該是采取高底薪還是高提成也一直在企業(yè)界存在爭議，實際運用中各家企業(yè)的做法也不盡相同?！　?nbsp;

　　那么到底銷售人員是該高底薪還是該高提成呢？我們

先來看企業(yè)當前的做法，當前的做法主要有以下幾種：　　 

 

　　一是無底薪高提成：如前幾年的人壽保險公司，業(yè)務人員進入公司前三個月有少量的底薪，轉為正式業(yè)務員以后就沒有底薪了，只拿提成，所以也就出現(xiàn)了同樣是保險業(yè)務員收入卻相差很大的情況，這種薪酬制度的優(yōu)點是公司能有效的進行成本管理，亦能最大程度的激發(fā)業(yè)務人員的主觀能動性，缺點是人員不容易招聘、忠誠度低和流失率高，需要不斷的招聘和培訓新人來補充到團隊中，對培訓的要求比較高，不是一般中小企業(yè)所能承受的。　　 

 

　　二是高底薪低提成：項目型企業(yè)多是采取這種薪酬制度，項目型企業(yè)銷售的特點是項目的談判周期比較長，短者數(shù)月，長者幾年，使用低底薪高提成很難留住人，所以留人主要靠底薪；如做軟件定制開發(fā)的軟件公司，負責售前的銷售人員從認識客戶到成交定單需要一個漫長的過程，相當長的時間都是在培養(yǎng)關系，并無業(yè)績產生，所以需要高底薪來保持人員的穩(wěn)定性，否則人員流失，流失人員負責的客戶也就很有可能隨著人員流失到競爭對手那里去了；這種薪酬制度的優(yōu)點是人員流失率低、穩(wěn)定性強，缺點是缺少量化考核依據，成本較高，很容易造成長期養(yǎng)人不出業(yè)務的局面，也不利于激發(fā)銷售人員的主觀能動性?！　?nbsp;

 

　　三是低底薪低提成：采取這種做法的企業(yè)多是缺少正確的經營理念，企業(yè)很難經營成功；這樣的企業(yè)多是舍不得出高的報酬去招聘優(yōu)秀的人才，所以用低的底薪招聘一些不是很好找工作的人來從事銷售，同時這些人員也能接受提成低，因為他們就沒打算拿提成，主要是靠吃底薪過日子的。這種做法看是省錢，其實是一種浪費，優(yōu)秀的人雖然薪酬高一些，但是能創(chuàng)造高業(yè)績，公司在單個人身上是盈利的，對于低能力的人這點就很難保證了，所以這樣的方法不可取的?！　?nbsp;

 

　　四是高底薪高提成：這種現(xiàn)象在現(xiàn)實中比較少見，這樣的企業(yè)短期內經營業(yè)績可能會好，但企業(yè)的盈利可能是個問題，畢竟企業(yè)除了銷售人員還有其他部門的人員要開支，整體費用很難不超支，所以這種方式可能只會是階段性的方法?！　?nbsp;

 

　　除了以上幾種方法外，中小企業(yè)常用的還是適中的底薪加適中的提成的做法，底薪足以留人，提成全當獎金，這應該是個不錯的辦法了，但可能也存在問題，我們在下面詳細分析。　　 

 

　　我們先來研究提成，從考核的角度來看，獎金的考核對象是業(yè)績，業(yè)績是個結果，并不考慮銷售人員到底拜訪了多少客戶，付出了多少努力，其實就是不考慮過程，業(yè)績乘上提成比例就是獎金，看起來這是個很公平的做法，有本事就多拿提成，沒本事就少拿或不拿提成，但如果完全以結果來考核則是存在問題的；原因是中小企業(yè)中多數(shù)是剛創(chuàng)業(yè)的新企業(yè)，企業(yè)的商業(yè)模式不一定得到了市場的驗證，企業(yè)的產品到底有沒有市場還是個未知數(shù)，如果銷售人員已經努力了，也已經創(chuàng)造了銷售機會了，是因為產品質量問題或不能滿足客戶需求而導致的未成交；這樣的原因導致銷售人員沒有業(yè)績進而沒有提成顯然對銷售人員就有失公平了；所以由此看來單獨考核業(yè)績來計發(fā)提成而不發(fā)底薪對中小企業(yè)是不合適的。 

 

　　那么，我們再來看底薪，為什么要給銷售人員底薪？當然最簡單的理由就是不給底薪招不來人，但這不能成為全部的理由；我們來研究兩個業(yè)務人員就會發(fā)現(xiàn)問題，同樣是兩個銷售人員，同樣是沒有業(yè)績（前面已經講了，沒有業(yè)績的原因不一定都是因為銷售人員），其中一個很努力，另一個什么都不干，是不是要發(fā)同樣的底薪，發(fā)了公平嗎？不發(fā)又怎么解釋？一個業(yè)務員到公司上一個月班什么都沒干，給他發(fā)工資肯定是不公平的，對公司不公平，對其他努力的業(yè)務員也是不公平的，畢竟不是到公司打打卡、考考勤就算是給公司做了貢獻的；如果說銷售人員的提成是按“功勞”發(fā)薪酬的話，從這里我們可以看出底薪其實是給銷售人員的“苦勞費”，既然是“苦勞費”，連“苦勞”都沒有的銷售人員當然不能有，即便如此，那每個銷售人員的“苦勞”不一樣又該怎么辦？　　

 

    其實，這是一個績效考核的問題，對于銷售人員不但應該考核業(yè)績，而且應該考核日常工作量，就是“苦勞”；銷售人員的日常工作量具體講就是拜訪客戶的次數(shù)，這個指標叫拜訪量（也有叫活動量），業(yè)績的考核對應的是提成，拜訪量的考核對應的是底薪?！　?nbsp;

 

　　對于提成的具體考核方法我們這里就不多講，我們具體來探討對于底薪的考核：　　 

 

　　每個企業(yè)都會給銷售人員下達銷售業(yè)績目標，這是一個可以量化考核的“結果”，但其實銷售業(yè)績目標的完成是靠銷售人員的拜訪量來實現(xiàn)的，假設一個銷售人員一個月要完成四萬元業(yè)績，公司的產品單價是一萬元，每個客戶只會買一套，那么這個銷售人員要完成四萬元的業(yè)績就必須成交四個客戶，假設每拜訪十五個客戶會成交一個，那么要完成四個客戶就要拜訪六十個客戶，假設每個客戶平均要拜訪三次才能知道會不會成交，那么六十個客戶就要拜訪一百八十次，這其實就產生了兩個可以量化考核的指標，每月開發(fā)六十個客戶和每月一百八十次拜訪量，這兩個指標其實就是可以對銷售人員的“苦勞”進行考核的依據，企業(yè)可以把業(yè)務人員的底薪分為三部分，一部分與六十個客戶量相關聯(lián)，另一部分可以與一百八十個拜訪量相關聯(lián)，剩下的一部分可以不考核，以平衡員工心理。　　 

 

　　這樣的話銷售人員就會為了完成考核指標而去拜訪客戶，根據大數(shù)法則可以得知，只要拜訪量達到了，客戶的成交是必然的，業(yè)績的完成也是必然的，如果業(yè)務人員完成了拜訪量也沒產生業(yè)績，企業(yè)就可以根據數(shù)據和記錄分析該銷售人員的工作情況，找出原因對癥下藥。這個理論提倡的是不但考核“結果”，更要考核“過程”，業(yè)績是“結果”，拜訪量是“過程”，“過程”做好了“結果”自然是對的。就像交警在管理司機，司機出了事故再處罰其實是管理“結果”，司機開車不要違章其實是管理“過程”，而事故多是由違章造成的，管理好了違章就減少了事故，所以交警是先管“過程”再管“結果”，企業(yè)管理也是如此，管理好了“過程”，“結果”自然是對的。 

 

　　至于銷售人員拜訪客戶的記錄有的企業(yè)是使用EXCLE表在管理，建議企業(yè)可以考慮使用SAM（銷售行為管理軟件），系統(tǒng)可以詳細的記錄銷售人員對客戶進行的每一次拜訪情況，調用數(shù)據就可以分析出業(yè)務人員為什么沒有業(yè)績的原因。　　 

 

　?。S便多說幾句，有些企業(yè)在信息化建設上舍不得花錢的做法實在是不可取，幾千錢塊錢一套的管理軟件其實能幫企業(yè)解決很多的問題，企業(yè)與企業(yè)的競爭其實除了資金、人才外、其實也在競爭對先進生產工具的使用上，就像國家打仗其實比的是武器的先進性，連最基本的客戶資料都沒有用軟件管理起來的企業(yè)，在未來的競爭中逐漸會發(fā)現(xiàn)自己其實吃了大虧了，企業(yè)其實真正擁有的是客戶資源，管理好客戶資源才是真正的管理好了企業(yè)。）　　　 

 

　　趙永久：實戰(zhàn)派營銷培訓師，共和國演講家李燕杰教授十二弟子之一，十年營銷管理和培訓經驗，歡迎對銷售管理有興趣的朋友一起探討有關銷售管理的話題：http://yongjiuzhao.blog.sohu.com/，聯(lián)系電話: 13381487133，電子郵件: yongjiuzhao@126.com

 

文章來源：時代CEO管理網