對習慣于當好好先生的中國人來說，在績效考核中，對個人考核的打分往往出現(xiàn)“平均高分”的現(xiàn)象，導致了績效考核的平均化和形式化。這種現(xiàn)象在我國國有企業(yè)幾乎是一個通病。這樣的考核結(jié)果將產(chǎn)生不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。

　　針對考核中存在的這一問題，一個解決辦法是采用定量化的指標來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設為占線停止服務。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這些例子表明了定量指標評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關的事件上。定量化的指標在考核中必不可少，特別是針對公司整體和部門的考核中，因為數(shù)字是最具說服力的武器，但過分采用定量化的指標存在一定的風險，因此在針對個人的考核中只能適當?shù)脑O置定量指標。

　　第二個解決辦法是360度評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點：有可能由于個人的某些不合群的癖好導致偏差；有時會出現(xiàn)小團體主義傾向。當然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經(jīng)過實踐檢驗比較能體現(xiàn)考核客觀性的一個有效辦法。

　　第三個解決辦法是強制分布法。強制分布法是伴隨著GE公司的“活力曲線”進入中國企業(yè)的視野的。杰克·韋爾奇按照員工的業(yè)績和潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例符合正態(tài)分布，對于A類員工，韋爾奇采用“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升，A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認其貢獻，并提高工資；但是對C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。強制分布法避免了考評人員害怕得罪人，給所有人高評價的困境，在許多國外企業(yè)推行獲得了良好的效果。我國企業(yè)在推行強制分布法中遇到了困難，問題的焦點在于是誰有權來決定分布，如果只是把強制分布的權利交給直接主管，那么由于直接主管們不愿意“得罪”自己的下屬，結(jié)果往往會出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象。

　　如果說定量指標是從考核內(nèi)容的角度，360度考核是從考核主體的角度，強制分布法是從考核結(jié)果的角度來避免考核平均化，那么我們可以從考核程序的角度來設計一個新的考核方法，克服考核的平均化傾向，體現(xiàn)考核的客觀性，這個方法叫做二次考核。

　　二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布.

　　首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬（即部門員工）進行第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進行評價決定的；第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權重為60％，中層管理者評價權重為40％。具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50％的人參加前20％的評定，也就是對排在前50％的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20％的排名。同理，取后50％的人參加后20％的評定。其余的就是中間60％的人員。具體的操作過程如圖2所示。

　　通過對二次考核方法的介紹，我們可以看到，它充分應用了360度考核的思想，并巧妙設計了強制分布法的操作，解決了強制分布法在我國企業(yè)的實施難題，在操作的過程中許多細節(jié)的設計充分規(guī)避了考核中“面子”問題，是一個能比較客觀評價員工績效表現(xiàn)，避免考核平均化的有效辦法。

　　360度考核的思想體現(xiàn)在二次考核過程中評價主體的多元性，對中層的評價主體有下屬、同級和直接上級；對一般員工的考核主體有同級和直接上級。

　　強制分布法的操作，通過兩次強制分布，很好地解決了其難點——誰有權決定分布。對中層人員來說，第一次下屬考核決定的分布排序是基礎，因為中層所領導的下屬是評價中層績效表現(xiàn)的最有權利的發(fā)言人，并且不同部門的員工各自評價自己的領導，避免了因?qū)χ袑拥南嗷ケ容^而產(chǎn)生的“人情”成分，能夠比較客觀的對中層進行評價；第二次評價，通過中層互評和高層評價，決定最終分布，能避免在第一次評價中某部門主管利用職權促使所在部門員工合謀把領導評價得比較高，也能避免某些很有能力的部門主管由于人際關系的原因被評價過低，通過第二次考核能夠客觀地衡量出中層的績效差異。對一般員工而言，第一次通過同級互評來決定分布，為直接主管的評價打下基礎，避免直接主管顧及下屬的“面子”，能在一個比較客觀和服眾的基礎上進行第二次評價排序；第二次考核由直接主管評價，能有效避免某些員工由于人際關系造成評價的偏差，賦予直接主管一定程度上靈活公正處理排序結(jié)果的權利。另外從百分比的選擇上，也是一個細節(jié)的巧妙設計，我們看到對中層的考核，進入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎上取其排序的前后50％，這是為了避免下屬初評可能存在的不客觀的問題。同理，對一般員工的評價也是如此，進入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎上取其排序的前后30％，這樣通過兩次考核確保評價的客觀性。

　　二次考核方法從理論上講，能科學客觀地衡量出員工個人的績效表現(xiàn)，克服我國企業(yè)在考核中的平均主義傾向，而這種方法在企業(yè)的實際應用中也取得了良好的效果，不失為一種可行的考核辦法。

　　其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進行排序；第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30％進入前20％的評定池，取后30％進入后20％的評定池，其余為中間60％的人員。

　　通過對二次考核方法的介紹，我們可以看到，它充分應用了360度考核的思想，并巧妙設計了強制分布法的操作，解決了強制分布法在我國企業(yè)的實施難題，在操作的過程中許多細節(jié)的設計充分規(guī)避了考核中“面子”問題，是一個能比較客觀評價員工績效表現(xiàn)，避免考核平均化的有效辦法。

　　360度考核的思想體現(xiàn)在二次考核過程中評價主體的多元性，對中層的評價主體有下屬、同級和直接上級；對一般員工的考核主體有同級和直接上級。

　　強制分布法的操作，通過兩次強制分布，很好地解決了其難點——誰有權決定分布。對中層人員來說，第一次下屬考核決定的分布排序是基礎，因為中層所領導的下屬是評價中層績效表現(xiàn)的最有權利的發(fā)言人，并且不同部門的員工各自評價自己的領導，避免了因?qū)χ袑拥南嗷ケ容^而產(chǎn)生的“人情”成分，能夠比較客觀的對中層進行評價；第二次評價，通過中層互評和高層評價，決定最終分布，能避免在第一次評價中某部門主管利用職權促使所在部門員工合謀把領導評價得比較高，也能避免某些很有能力的部門主管由于人際關系的原因被評價過低，通過第二次考核能夠客觀地衡量出中層的績效差異。對一般員工而言，第一次通過同級互評來決定分布，為直接主管的評價打下基礎，避免直接主管顧及下屬的“面子”，能在一個比較客觀和服眾的基礎上進行第二次評價排序；第二次考核由直接主管評價，能有效避免某些員工由于人際關系造成評價的偏差，賦予直接主管一定程度上靈活公正處理排序結(jié)果的權利。另外從百分比的選擇上，也是一個細節(jié)的巧妙設計，我們看到對中層的考核，進入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎上取其排序的前后50％，這是為了避免下屬初評可能存在的不客觀的問題。同理，對一般員工的評價也是如此，進入前后20％的評定池，是在第一次考核的基礎上取其排序的前后30％，這樣通過兩次考核確保評價的客觀性。

　　二次考核方法從理論上講，能科學客觀地衡量出員工個人的績效表現(xiàn)，克服我國企業(yè)在考核中的平均主義傾向，而這種方法在企業(yè)的實際應用中也取得了良好的效果，不失為一種可行的考核辦法。

 

 

出處：四川新聞網(wǎng)-經(jīng)營管理者報